Kompanitë funksionojnë në bazë të vendimeve. Shtrimi i tre pyetjeve i bën zgjedhjet më të mira.
Mënyrat se si njerëzit mund të nxiten drejt marrjes së vendimeve irracionale janë të shumta dhe të ndryshme. Investitorët bëjnë oferta më të larta për aksionet në kohën kur dielli shkëlqen. Nëse i shtoni paketim prej letre një produkti të mbështjellë me plastikë, njerëzit do ta perceptojnë atë si më miqësor ndaj mjedisit sesa i njëjti produkt pa letër.
Akti i ndarjes së një artikulli me të tjerët i bën njerëzit të ndihen më të ditur: njerëzit që lexojnë një artikull mbi investimet dhe e ndajnë atë, kanë më shumë gjasa të marrin më shumë rrezik në vendimet e investimit sesa ata që lexojnë të njëjtin artikull por nuk e shpërndajnë.
Është për t’u habitur që specia e jonë ka bërë kaq mirë.
Në një botë ideale, individët do të korrigjonin paragjykimet e tyre kur marrin vendime. Fat të mirë me këtë, thotë Olivier Sibony, i cili studion marrjen e vendimeve në HEC Paris, një shkollë biznesi.
Një veçori dalluese e paragjykimeve është se njerëzit nuk janë të vetëdijshëm për to. “Nëse ju tregoj një iluzion vizual dhe ju bini pre e tij, nuk do të thoni kurrë ‘Do të bëj kujdes dhe nuk do të bie më pre e asnjë iluzioni vizual’.”
Në vend të kësaj, u takon organizatave të inkurajojnë marrjen më të mirë të vendimeve, tema e episodit më të fundit të podcast-it tonë “Boss Class”. Kjo do të thotë të shtrosh veçanërisht tre pyetje.
1. Çfarë lloj vendimi po merret?
E para është çfarë lloj vendimi po merret. Kur drejtonte Amazon, Jeff Bezos përdori idenë e dyerve njëdrejtimëshe dhe dydrejtimëshe për të ndarë vendimet në dy kategori. Një derë njëdrejtimëshe është një vendim i madh, i vështirë për t’u kthyer dhe duhet të kërkojë më shumë mendim. Një derë dydrejtimëshe është një vendim ku ndryshimi i kursit nuk është aq i vështirë dhe është më mirë të veprosh shpejt edhe nëse bëhen gabime.
Një derë rrotulluese është me siguri për njerëzit që nuk marrin kurrë një vendim.
Çfarëdo fjalori që të zgjidhni, është e dobishme të mendoni për kostot e dështimit të një vendimi dhe t’i kalibroni gjërat në përputhje me rrethanat. Michelle Gass, tani shefja ekzekutive e Levi Strauss & Co, ishte një nga anëtarët e ekipit të Starbucks që i dha botës “Pumpkin Spice Latte”. Në grupet e fokusit, konsumatorët u tërhoqën nga ideja e një pijeje plot me kungull. Brenda kompanisë së kafesë, besimi ishte shumë më i lartë se firma ishte drejt një fitoreje, dhe ata vendosën të vazhdonin. “Shumë pak gjëra kanë pasoja të pariparueshme nëse gaboni,” thotë Znj. Gass.
Një mekanizëm i tillë renditjeje funksionon vetëm nëse shefat kanë një tolerancë mjaft të lartë për të kthyer kursin nëse bëhen gabime.
Por kjo do të thotë që ritmi i marrjes së vendimeve mund të rritet.
2. Kush po merr vendimin?
Pyetja e dytë është kush po merr vendimin. Mosmarrëveshjet mund të çojnë shpejt në një ngërç nëse dikush nuk ka autoritetin për të bërë zgjedhjen. Ka shumë korniza formale të dizajnuara për të specifikuar rolet e marrjes së vendimeve. RAPID nënkupton Recommend (Rekomando), Agree (Pajtohuni), Perform (Performo), Input (Hyrje) dhe Decide (Vendos) (ky nuk është në fakt rendi në të cilin ndodhin gjërat, por në menaxhim, akronimet gjithmonë triumfojnë mbi logjikën).
Korniza RACI bën dallime jashtëzakonisht konfuze midis njerëzve që janë përgjegjës, llogaridhënës, të konsultuar dhe të informuar.
Edhe atëherë, vendimet mund të anulohen nga dikush më lart në shkallë (një kornizë e njohur joformalisht si BIG CHEESE).
Pra, shumë varet nga nëse shefat janë të gatshëm të jetojnë me vendimet nëse nuk pajtohen me to. Supercell, një kompani finlandeze e lojërave celulare përgjegjëse për tituj si “Clash of Clans”, predikon “ungjillin” e autonomisë.
Ekipet e lojërave janë në gjendje të ndërpresin tituj të rinj në mënyrë të njëanshme përpara se të arrijnë në duart e përdoruesve, edhe nëse lojërat kanë qenë vite në zhvillim. Kjo shkallë decentralizimi nuk do t’i pëlqejë të gjithëve, por qartësia mbi atë se ku qëndrojnë vërtet të drejtat e vendimit është diçka për t’u përsëritur.
3. Si të arrijmë deri te vendimi?
Pyetja e fundit është si të arrini deri tek vendimin juaj. A duhet të ndjekim një proces të kodifikuar? A duhet të ketë mënyra të strukturuara për të mbledhur pikëpamje kundërshtare? A duhet të përfshijë një “pre-mortem”, i cili u kërkon njerëzve të imagjinojnë gjërat që ka të ngjarë të shkaktojnë që një vendim të rezultojë keq?
Për zgjedhjet strategjike, përgjigja për të gjitha këto pyetje dhe më shumë është ndoshta “po”. Sido që të merret një vendim, disa rregulla janë më mirë se asnjë. “Kur lani duart, nuk e dini saktësisht cilin virus apo bakter po lani, por e dini që është një ide e mirë,” thotë Z. Sibony.
Një proces i bën vendimet e mëdha më higjenike gjithashtu.
- Pre-mortem, ose premortem, është një strategji menaxheriale në të cilën një ekip projekti imagjinon se një projekt ose organizatë ka dështuar, dhe më pas punon prapa për të përcaktuar se çfarë potencialisht mund të çojë në dështimin e projektit ose organizatës.
