Edhe kur udhëheqja është myslimane dhe 90% e stafit janë muslimanë, shumica e organizatave të udhëhequra nga myslimanët ende funksionojnë mbi kultura korporative të huazuara që kanë pak ose aspak lidhje me Islamin.
Në këtë artikull, unë hulumtoj se si kompanitë tona janë kolonizuar në heshtje dhe ofroj një kuadër se çfarë do të thotë të dekolonizosh kulturën korporative myslimane.
Nga Mohammed Faris
Përmbajtja e artikullit
-
Çfarë do të thotë në të vërtetë “Dekolonizim”
-
Megjithatë, çfarë është kultura në të vërtetë?
-
Si arritëm deri këtu
-
Por a nuk janë të dobishme këto kuadre?
-
Si duket një kulturë e dekolonizuar
-
Duke prezantuar “Barakah Culture Company”
-
Një mendim i fundit: Drejt një modeli kulturor korporativ ummatik
-
Shpërndaj
Para se të hyni në lexim: dekolonizimi i kulturës së organizatës suaj fillon me hapa të vegjël – dhe takimet janë ndër ritualet më të përsëritura në çdo vend pune. Merrni Paketën e Përgatitjes për Takimet e Kulturës Barakah (Barakah Culture Meeting Prep Toolkit) – një shkarkim falas që ju tregon se si të gërshetoni nijetin, duanë dhe shurën në çdo takim, para, gjatë dhe pas tij. [Shkarkoni Paketën →]
Kisha sapo përfunduar një sesion trajnimi mbi një model të ri kulture që kisha zhvilluar për një organizatë të madhe islame. Ndërsa njerëzit po dilnin, një person iu afrua dhe më tha: “Më në fund, ky model kulturor flet për mua. Kjo është ajo që jemi ne. Faleminderit që e zhvilluar këtë.”
Për tetëmbëdhjetë muaj, kisha qenë duke këshilluar këtë organizatë, duke marrë pjesë në takime të panumërta, duke kryer vlerësime dhe intervista kulturore, dhe duke diskutuar se si duhet të duket modeli i ei i ri kulturor. Në fillim, dukej si një ushtrim klasik konsulence: bën punën, shkruan një raport të bukur, ia dorëzon organizatës dhe shpreson që ata ta zbatojnë. Por pikërisht në atë moment, duke dëgjuar atë reagim, diçka klikoi në mendjen time.
Ajo që kisha ndihmuar për të ndërtuar nuk ishte thjesht një model kulturor. Ishte një pasqyrë e asaj se kush janë ata.
Për herë të parë, ata po shihnin një model kulturor me krenari islame që fliste për Ihsanin, Amanetin, Shurën dhe Shukrin, e jo ndonjë fjalor të bukur korporativ të importuar nga ndonjë libër menaxhimi. Ndjeva se puna që po bëja ndihmoi në kthimin e shpirtit të një organizate që përndryshe dukej pa fytyrë. Dhe lehtësimi në fytyrat e tyre më tregoi se kishin kohë që prisnin leje për të jetuar vlerat e tyre shpirtërore në punë.
Aty kuptova se çfarë kishim qenë duke bërë në të vërtetë gjithë ato muaj. Ne nuk po ndërtonim një model kulturor. Ne po dekolonizonim një të tillë.
Kam shkruar dhe kam folur për rëndësinë e integrimit të shpirtërisë me jetën profesionale për afro dy dekada tashmë. Pjesa më e madhe e kësaj pune ka qenë e orientuar drejt individëve, duke i ndihmuar profesionistët myslimanë të jetojnë një jetë të përqendruar shpirtërisht në një mjedis të dominuar nga Kultura e Ngut (Hustle Culture). Por është një gjë kur profesionistët myslimanë përpiqen të ruajnë besimin e lor brenda një organizate laike në një vend kryesisht jo-mysliman. Është krejt tjetër gjë kur profesionistët myslimanë duhet ta bëjnë të njëjtën gjë brenda organizatave ku udhëheqja është myslimane, bordi është mysliman dhe 90% e stafit janë myslimanë.
Këtu duhet të bëjmë një bisedë më të thellë. Pse ndodh që, edhe kur ndajmë të njëjtin besim, ne përsëri i drejtojmë kompanitë tona sikur të jenë institucione të kolonizuara?
Çfarë do të thotë në të vërtetë “Dekolonizim”
Unë e përdor fjalën dekolonizoj me kujdes, sepse është një fjalë e rëndë.
Ajo u bë e famshme nga shkrimtari kenian Ngũgĩ wa Thiong’o, libri i të cilit Decolonising the Mind argumentoi se forma më e thellë e kolonizimit nuk është pushtimi i tokës, por pushtimi i imagjinatës. Shumë kohë pasi kolonizatori largohet, masat e tij se çfarë llogaritet si “modern” ose “profesional” mbeten pas, duke jetuar brenda mendjeve të të kolonizuarve, veçanërisht përmes gjuhës.
Kompanitë tona nuk janë fjalë për fjalë të kolonizuara. Por mënyra se si ne i drejtojmë shumë prej tyre ngjan me një institucion kolonial të maskuar.
Kompania mund të jetë në pronësi të myslimanëve. Mund të kemi dhoma lutjeje në ndërtetë, ezanin që jehojë në korridore, lexim të Kuranit në fillim të çdo eventi dhe branding islamik në faqen e internetit. Por logjika e thellë operacionale e organizatës; mënyra se si strukturohet koha, çfarë gjuhe dhe fjalësh korporative përdorim, si menaxhohen njerëzit dhe çfarë do të thotë “sukses”, shpesh merret e gjitha nga kuadre të ndërtuara në Perëndim ose në Lindje, nga njerëz që mbajnë një botëkuptim tjetër rreth jetës, punës dhe qenies njerëzore.
Këtu është një e vërtetë e hidhur që shumica e njerëzve do ta kishin të vështirë ta pranonin: Asnjë kuadër menaxhimi nuk është shpirtërisht neutral. Çdo kuadër mbart mentalitetet, vlerat dhe psikologjinë e njerëzve që e kanë ndërtuar atë. A besojnë ata në Zot? A ndjekin ata Udhëzimin Hyjnor apo havain (dëshirat) e tyre? A besojnë ata se puna e lor është një amanet për të cilin do të pyeten në Ditën e Kiametit? A e shohin ata qenien njerëzore si një rob të Allahut apo si një “burim” në një skedar Excel-i?
Dhe nëse ne, si liderë dhe organizata myslimane, nuk ndalemi kurrë për të bërë pyetjet më të thella rreth kulturës sonë organizative dhe mënyrës se si operojmë, atëherë ajo që përfundojmë duke pasur është një kulturë korporative laike dhe pa shpirt, me disa simbole islame të ngjitura sipër.
Megjithatë, çfarë është kultura në të vërtetë?
Para se të ecim më tej, le të ngadalësojmë për një moment dhe të përcaktojmë se çfarë kuptojmë realisht me “kulturë”, sepse nëse nuk pajtohemi se çfarë është ajo, nuk mund të pajtohemi se çfarë do të thotë ta dekolonizosh atë.
Thënë thjesht, kultura është “mënyra se si ne i bëjmë gjërat këtu.”
Më lejoni të ndaj një histori për të shpjeguar se çfarë dua të them.
Njëzet vjet më parë, në javët e mia të para të jetës korporative, telefoni në tavolinën manë ra. E ngrita me padurim që në zilen e parë.
Një koleg i vjetër në anën tjetër tha: “Pse e ngrite telefonin në zilen e parë? Mos e bëj kurrë më atë! Kjo tregon se nuk je i zënë. Njerëzit do të të ngarkojnë me punë.”
Ajo një fjali më tregoi pothuajse gjithçka që më duhej të dija rreth kulturës së atij vendi.
Në thelb, kultura përbëhet nga tri gjëra:
-
Mentalitetet që mbajmë ose mënyra se si mendojmë për botën. Për shembull, një mentalitet bollëku më tregon se ne mund të zhvillojmë një zgjidhje ku të gjithë fitojnë në treg. Një mentalitet skarciteti (mungese) më tregon se konkurrenca ime duhet të humbasë që unë të fitoj.
-
Vlerat që çmojmë ose gjërat për të cilat jemi të gatshëm të sakrifikojmë. A është efikasiteti me çdo kusht? A është rritja me çdo kusht? Apo është ihsani, madje edhe kur na ngadalëson?
-
Sjelljet e njerëzve, veçanërisht të ekipit drejtues, sepse kultura përcaktohet në fund të fundit nga udhëheqësit e organizatës.
Dhe ekziston një mënyrë tjetër për të menduar për kulturën: Është gjuha dhe tregimet që i tregojmë vetes dhe ua përcjellim të tjerëve. Ai koleg i vjetër nga puna ime e parë kishte ndërtuar një histori me kalimin e kohës se të qenit i përgjegjshëm dhe me performancë të lartë do të të sillte vetëm më shumë punë dhe më shumë mbingarkesë (burnout), dhe ai po ma përcillte mua.
Mentalitetet, vlerat dhe sjelljet tona mund të kolonizohen. Dhe po kështu edhe tregimet dhe gjuha jonë.
Sa prej nesh e kanë brendësuar në heshtje idenë se “myslimanët janë të prapambetur dhe joprofesionistë”? Ose se të jesh profesionist do të thotë të veshësh kostum dhe kollare? Ose se shtrëngimi i duarve me gjininë e kundërt është thjesht “profesional”, dhe se është disi joprofesioniste të veprosh ndryshe?
Kultura mund të kolonizohet aq në heshtje dhe aq plotësisht sa njerëzit brenda organizatës nuk e vënë re më. Ata mendojnë se kjo është thjesht “mënyra se si i bëjmë gjërat këtu”. Ata mendojnë se alternativat nuk ekzistojnë, ose nuk janë mjaftueshëm të mira.
Si arritëm deri këtu
Disa vite më parë, po I uluja në një strehimet (retreat) për drejtorët ekzekutivë (CEO) të organizatave bamirëse myslimane, dhe të gjithë në dhomë ishin myslimanë. Si pjesë e thyerjes së akullit, çdo CEO u kërkua të ndante një libër që kishte formësuar udhëheqjen e tij.
Njëri pas tjetrit, ata përmendën të njëjtin kanon: Jim Collins, Patrick Lencioni, Jack Welch, Simon Sinek e kështu me radhë. Asnjë person i vetëm nuk përmendi Al-Ghazalin, ose Ibn Khaldunin, ose Sieran.
Dhe unë nuk i fajësoj ata. Për dy arsye:
-
Thjesht nuk ka shumë në botën bashkëkohore myslimane që mëson një qasje të bazuar në besim ndaj menaxhimit dhe kulturës organizative. Nëse hyn në seksionin e biznesit të çdo librarie nga Dubai në Kuala Lumpur sot, do të gjesh të njëjtët autorë dhe të njëjtët libra që do t’i gjeje në Londër apo Nju Jork. Kanoni i shkrimeve “serioze” të menaxhimit është pothuajse tërësisht perëndimor. Pra, natyrisht që këta CEO u drejtuan atje. Çfarë tjetër kishte për t’u drejtuar?
-
Së dyti, dhe më e rëndësishmja, shumica e CEO-ve dhe liderëve në atë dhomë – dhe në të gjithë botën myslimane – u edukuan në Perëndim, ose në shkolla biznesi të stilit perëndimor brenda botës myslimane. MBA-të e tyre, programet ekzekutive dhe trajnimet e udhëheqjes u mbështetën të gjitha nga i njëjti rezervuar intelektual.
Kjo nuk ndodhi brenda natës.
Në vitet 1950, ndërsa vendet me shumicë myslimane u hapën ndaj investimeve të huaja, firmat e mëdha multinacionale nuk sollën vetëm kapital dhe produkte. Ato sollën skemat organizative, sistemet e burimeve njerëzore (HR), modelet e vlerësimit të performancës, normat e produktivitetit dhe përkufizimet e nënkuptuara se si duket një kompani “profesionale”.
Më pas, djemtë dhe vajzat më të zgjuara të botës myslimane u dërguan në universitete dhe shkolla biznesi perëndimore – ose ndoqën institucione të modeluara sipas stilit perëndimor në vendet e tyre – ku përthithën, shpesh pa kritika, një botëkuptim të caktuar rreth ekonomisë, menaxhimit, udhëheqjes dhe qenieve njerëzore në punë. Ata tani janë CEO, ministra, themelues dhe anëtarë bordi të shumë korporatave në botën myslimane. Dhe ata udhëheqin me atë botëkuptim perëndimor dhe laik.
Këta të njëjtë CEO, duke mos i besuar plotësisht ekspertizës së lor vendase, sollën McKinsey-t, BCG-të dhe Bain-ët e botës, jo vetëm në kompanitë e tyre, por në ministritë e tyre, fondet e tyre sovrane, bizneset e tyre familjare, madje edhe në institucionet islame. Këto firma mbërritën me prezantime, matrica katër-fushëshe dhe libra lojërash të praktikave më të mira. Dhe çfarëdo që funksiononte në Nju Jork apo Singapor u bë në heshtje modeli për Riad dhe Kuala Lumpur.
Dhe kështu një shekull trafiku intelektual njëkahësh u vendos në botën myslimane, dhe kulturat tona korporative u kolonizuan.
Dr. Melis Hafez e kap një version të kësaj mrekullisht në librin e saj Inventing Laziness: The Culture of Productivity in Late Ottoman Society (Shpikja e Prtaharisë: Kultura e Produktivitetit në Shoqërinë e Vonë Osmane). Ajo gjurmon se si, në shekullin e 19-të, moralistët dhe udhëheqësit fetarë osmanë punuan në mënyrë aktive për të bindur publikun që të hiqte dorë nga idealet më të vjetra si vetëqëndrueshmëria, kënaqësia dhe thevakkuli (mbështetja tek Allahu) dhe të adoptonin ide shumë më agresive rreth pasurisë, fitimit dhe produktivitetit. Pse? Sepse ata donin të “arrinin” Evropën.
Ai refleks i të “kapurit pas” nuk na la kurrë. Sidomos kur shoqërohet me një kompleks inferioriteti që Ummeti ynë e ka mbajtur ndaj Perëndimit për mbi një shekull.
Por a nuk janë të dobishme këto kuadre?
Tani, mund të pyesni:
Por Mohammed, a nuk janë këto kuadre dhe libra të dobishme? A nuk funksionojnë ato? A nuk mbështeten ato nga kërkimet?
Sigurisht që po.
Problemi nuk është se ne mësojmë nga të tjerët. Ne jemi mësuar si myslimanë se urtësia është malli i humbur i besimtarit; kudo që ta gjejë atë, ai ka të drejtën më të madhe për të. Çështja është se ne mësuam dhe importuam këtë botëkuptim se si duhet të funksionojnë kompanitë pa e filtruar apo pa e vënë në dyshim atë.
Shikoni Epokën e Artë të qytetërimit islam dhe do të shihni një qasje shumë të ndryshme. Kur myslimanët u ndeshën me veprat e grekëve, persianëve dhe indianëve, ata nuk u mjaftuan vetëm me përkthimin e tyre. Ata i diskutuan ato. Ata i sfiduan ato. Dhe përfundimisht, i rishkruan përmes një botëkuptimi islam dhe i dërguan përsëri në botë si diçka të re.
Si mund të bëjmë të njëjtën gjë në kontekstin tonë modern? Veçanërisht në mjediset tona korporative?
Më lejoni t’ju jep një shembull të thjeshtë.
Pse kemi një orar pune nga ora nëntë deri në pesë në botën myslimane?
Shumica prej nesh nuk janë ndalur kurrë për të bërë këtë pyetje. Orari nga nëntë deri në pesë është produkt i revolucionit industrial, i importuar në botën myslimane nga kolonizatorët tanë dhe i trashëguar prej nesh kur ata u larguan. Ne kurrë nuk u ulëm si Umet për të pyetur: A ka kjo kuptim për një popull, dita e të cilit strukturohet rreth pesë namazeve ditore? A ka kuptim për një qytetërim koha e të cilit lidhet me diellin, e jo me sirenën e fabrikës?
Kam shkruar diku tjetër rreth tiranisë së orës mekanike dhe asaj që i ka bërë marrëdhënies sonë me kohën.
Tani, konsideroni një pyetje tjetër:
Çfarë vlerash sjellin në heshtje këto kuadre në organizatat tona?
Për shembull, mendoni për shprehjen që ne e përdorim të gjithë pa menduar: “burimet njerëzore” (human resources). Një qenie njerëzore të cilën ne e konsiderojmë si një rob të nderuar të Allahut, një shpirt në të cilin Ai fryu nga shpirti i Tij, një krijim para të cilit engjëjt u urdhëruan të bien në sexhde, tani reduktohet në një “burim”. Një gjë që mund të alokohet, optimizohet, zvogëlohet ose “menaxhohet të largohet” kur nuk është më e dobishme.
Tani imagjinoni sikur të mendonim për qenien njerëzore nën kujdesin tonë si një amanet, një besim që Allahu e ka vënë në kujdesin tonë për një stinë të jetës së tyre. Kompania juaj është mjeti përmes të cilit ata fitojnë rizkun e tyre, ushqejnë fëmijët e tyre, kujdesen për prindërit e lor dhe ndërtojnë të ardhmen e tyre. Dhe një ditë, do të pyeteni se si e çuat përpara atë amanet.
Ky ndryshim i vetëm i mentalitetit, nga të menduarit për stafin tonë si “burime njerëzore” në një amanet, ndryshon pothuajse çdo politikë të burimeve njerëzore që keni, nga punësimi deri te shkarkimi. Dhe ndryshon kulturën tuaj.
Shumica e kuadreve të importuara në botën myslimane u krijuan për t’i ndihmuar organizatat të performojnë më mirë sipas standardeve të vetë organizatës: rritja, efikasiteti, pjesa e tregut, mbajtja e klientit, vlera për aksionerin, shpejtesia e ekzekutimit dhe avantazhi konkurrues.
Por cili është kuptimi i një kompanie që rritet ndërkohë që shkatërron mjedisin? Cili është kuptimi i një kompanie që rrit vlerën e aksionerëve duke djegur pikërisht njerëzit që punojnë për të? Cili është kuptimi i një kompanie aksionerët e së cilës “fitojnë” në këtë botë dhe humbasin në tjetrën?
Na pëlqen të pretendojmë se organizatat janë këto entitete pa fytyrë dhe pa shpirt ku gjithçka lejohet sepse “është thjesht biznes”. Harrojmë se kompania, njerëzit brenda saj, mjetet që ajo ndërton dhe ndikimi që ka në shoqëri, e gjithë kjo do të paraqitet para Allahut në Ditën e Kiametit.
Lideri mysliman duhet të mendojë thellë se si e drejton kompaninë e tij dhe të bëjë pyetje më të thella:
-
Cili është qëllimi (nijeti) pas kësaj kompanie?
-
Si po kujdesemi për njerëzit tanë – shpirtërisht, fizikisht dhe socialisht – në mënyrë që ata të rriten e të lulëzojnë, dhe të mos digjen nga mbingarkesa?
-
Çfarë do të llogaritet si sukses në Ditën e Kiametit?
Pra, jo, unë nuk jam kundër të mësuarit nga mjetet më të mira të menaxhimit që njerëzimi ka për të ofruar. Unë jam kundër trashëgimit të kulturës sonë korporative në të trëni nga njerëz që mbajnë një botëkuptim tjetër. Unë jam kundër importimit të praktikave të tyre të menaxhimit pa i sfiduar ato përmes botëkuptimit islam.
Dhe kjo do të thotë se ne duhet ta përcaktojmë vetë kulturën tonë korporative në radhë të parë, bazuar në mesazhin përfundimtar Hyjnor për njerëzimin dhe jetën e Profetit ﷺ.
Si duket një kulturë e dekolonizuar
Për tetëmbëdhjetë vitet e fundit, kam shkruar dhe kam folur me profesionistë myslimanë se si të sjellin Bereqetin (Barakah) në punën e lor. Dhe për tetëmbëdhjetë vjet, kam marrë versione të së njëjtës pyetje:
Vëlla Mohammed, si të punoj me një mentalitet të Kulturës së Bereqetit në një mjedis të Kulturës së Ngut?
Për një kohë të gjatë, përgjigjja ime u fokusua në atë që individi mund të bënte: Të vendoste qëllime të mira, të organizonte ditën rreth namazit, të adoptonte mentalitetin e kopshtarit dhe të gjente njerëz me shpirt të ngjashëm që mund t’ju ndihmojnë të jetoni në mënyrën e Bereqetit.
Kjo këshillë është ende e vërtetë. Por le të jemi të sinqertë: Mjediset tona formësojnë se si mendojmë dhe çfarë vlerësojmë, shumë më tepër sesa na pëlqen të pranojmë. Mund të jesh profesionist mysliman më i ankoruar shpirtërisht në botë, e megjithatë të helmohesh nga Kultura e Ngut.
Ajo në të cilën kam filluar të besoj është se ne kemi trajtuar një problem në nivel sistemi me zgjidhje në nivel individual. Ne u kemi kërkuar myslimanëve individualë të notojnë kundër rrymës që u ndërtua, me qëllim, për të rrjedhur në drejtim të kundërt.
Po sikur vetë rryma të kishte nevojë të ndryshonte? Veçanërisht në organizatat dhe korporatat tona myslimane?
Dhe po sikur udhëheqësit, themeluesit dhe CEO-të myslimanë të jenë ata që duhet ta ndryshojnë atë?
Kjo është ajo që dua të them me një kulturë korporative të dekolonizuar. Një kulturë e rindërtuar nga e para mbi mentalitetet, vlerat dhe ritualet tona. Një kulturë që do të ishte qartësisht islamike, pavarësisht nëse hyje në zyrën në Xhakartë, Lagos, Kasablankë, Stamboll apo në një institucion islamik në Dallas, sepse ajo është e rrënjosur në diçka më të vjetër dhe më të thellë se secili prej vendeve ku funksionon.
Idetë e mëposhtme janë ende në ditët e tyre të hershme. Po i ndaj jo si një plan të gatshëm, por si një ftesë për një bisedë që Ummeti duhet ta bëjë. Merrni atë që ju pëlqen dhe kundërshtoni atë që nuk ju përshtatet. Dhe nëse keni mendime, do të doja t’i dëgjoja më poshtë si pjesë e diskutimit të këtij artikulli.
Këtu është se si e përfytyroj unë:
-
Imagjinoni një kulturë ku koha i përket Allahut në radhë të parë: Imagjinoni një kompani që e ndërton vërtet ritmin e saj ditor rreth pesë namazeve ditore. Namazi nuk futet kurrë me forcë në çfarëdo minutash që i kanë mbetur orarit të takimeve, dhe xhumaja nderohet dhe respektohet.
-
Imagjinoni një kulturë ku fitimi ka rëndësi, por Bereqeti ka më shumë rëndësi: Suksesi financiar ndiqet seriozisht, por jo në kurriz të fitimeve hallall, ose të cilësisë afatgjatë morale të organizatës. Për më tepër, pjesë e shtysës për sukses financiar është kontributi në shoqëri përmes Zekatit, Vakëfit dhe Sadakait.
-
Imagjinoni një kulturë ku udhëheqja është përgjegjësi dhe shërbim: Udhëheqësit u shërbejnë njerëzve të lor para se t’u shërbejnë atyre. Ata japin shembull me ihsan në mënyrën se si flasin, si trajtojnë mosmarrëveshjet dhe si japin kritika/vlerësime. Dhe kur gabojnë, ata janë të hapur për t’u korrigjuar dhe kërkojnë falje publikisht, pa lënë egon e tyre t’u dalë në rrugë.
-
Imagjinoni një kulturë që kujdeset për jetën shpirtërore të çdo individi: Ne e kalojmë pjesën më të madhe të jetës sonë adulte në punë, a nuk duhet që këto vende pune të jenë vende zhvillimi shpirtëror? Kam shkruar rreth rolit të një Drejtori Kryesor të Murebit (Chief Murabbi Officer), një person puna e të cilit është kujdesi shpirtëror dhe emocional i ekipit. Një kulturë e dekolonizuar e merr këtë lloj roli seriozisht, sepse kupton se asnjë kuadër performance nuk mund të rregullojë një sëmundje të zemrës.
-
Imagjinoni një kulturë ku klientit i shërbehet, e jo të manipulohet: Shumë teknika moderne të marketingut janë në kufijtë e joetikes: nga urgjenca e rreme te presionet e thella psikologjike dhe çmimet hije (shadow pricing). Imagjinoni nëse do të hynim në marketing me qëllime të pastra dhe me një ftesë për t’i shërbyer, në vend të “fitimit me çdo kusht”.
Mund të jem duke ëndërruar. Mund të jem idealist. Por besoj se mund t’i bëjmë sa më sipër të ndodhin nëse kemi liderë të gatshëm t’i diskutojnë ato seriozisht dhe ta sjellin këtë kulturë në jetë. Kjo, në esencë, është ajo që ne e quajmë Kultura e Bereqetit (Barakah Culture).
Duke prezantuar “Barakah Culture Company”
Nuk e kisha imagjinuar kurrë se do të nisja një kompani konsulence. Gjithmonë kam besuar në fuqinë e punës me individët, duke i ndihmuar profesionistët myslimanë të bëhen të ankoruar shpirtërisht në jetën e lor të përditshme. Por ndërsa fillova të ftohesha në organizata myslimane për t’i ndihmuar të rindërtojnë kulturat e lor nga e para, kuptova nevojën për një degë B2B të punës sonë.
Barakah Culture Company ekziston për të ndihmuar liderët, themeluesit dhe CEO-të myslimanë të dekolonizojnë kulturat e tyre korporative dhe të zëvendësojnë atë që kanë trashëguar me një kulturë të rrënjosur në fenë e tyre.
Ne punojmë me organizatat përmes katër fazave:
Faza 1: Vlerësimi i Kulturës
Gjëja e parë që bëjmë është t’ju ndihmojmë ta shihni kulturën tuaj me sinqeritet.
Për udhëheqësit që duan të fillojnë vetë, kemi ndërtuar një mjet falas të Vlerësimit të Kulturës që kërkon rreth dhjetë minuta dhe ju jep një pasqyrë më të qartë të organizatës suaj sesa keni mbajtur ndonjëherë më parë. Është një vend i shkëlqyer për të filluar.
Për organizatat që duan të shkojnë më në thellësi, ne hyjmë dhe kryejmë një auditim të plotë kulturor me sondazhe, grupe fokusimi, intervista një-për-një me liderët dhe stafin, dhe një vëmendje të kujdesshme ndaj artefakteve të jetës së përditshme organizative.
Qëllimi është i thjeshtë: të mbyllim hendekun midis kulturës që mendoni se keni dhe kulturës që njerëzit tuaj përjetojnë në të vërtetë.
Faza 2: Zhvillimi i Kodit të Kulturës
Pasi të kemi vlerësuar kulturën aktuale, ne punojmë me ekipin tuaj drejtues për të përcaktuar se kush dëshironi të jeni në të vërtetë.
Kjo bëhet përmes një punëtorie fizike, ku ulemi së bashku dhe i përgjigjemi pyetjeve themelore: Kush jemi ne? Cili është nijeti ynë? Si mund ta ankorojmë kulturën e kompanisë në mentalitetet, vlerat dhe sjelljet islame në mënyrë që të jemi krenarë për atë që ndërtuam në Ditën e Kiametit?
Rezultati do të jetë një Kod i Kulturës unik, i cili kap identitetin e organizatës suaj dhe bëhet pika e referencës për gjithçka që vjen më pas.
Faza 3: Trajnimi dhe Zhvillimi
Hapi tjetër është trajnimi i udhëheqësve dhe ekipit tuaj të menaxhimit mbi Kodin e ri të Kulturës, në mënyrë që ata ta kuptojnë atë, të besojnë në të, dhe të mund të trajnojnë ekipet e tyre mbi të, duke dhënë shembullin e kulturës çdo ditë.
Faza 4: Inxhinierimi i Politikave dhe Sistemeve
Për organizatat që duan të ecin më tej, ne punojmë me ju përmes sesioneve të vazhdueshme mujore për të ekzaminuar çdo sistem në organizatë. Do të shikojmë punësimin, integrimin (onboarding), vlerësimet e performancës, promovimin, kompensimin, ritualet e takimeve, kalendarin, ditën e punës, udhëtimin e klientit, dhe do të pyesim: Si duhet të ndryshojë kjo nëse e marrim Kodin e Kulturës seriozisht?
Kjo është punë e ngadaltë dhe jo-glamour. Është gjithashtu vendi ku vdesin shumica e transformimeve kulturore, dhe ku kemi mësuar të jemi të durueshëm, praktikë dhe këmbëngulës.
Nëse kjo është punë që besoni se organizata juaj ka nevojë, do të dëshironim të fillonim një bisedë me ju. Mund të bëni vlerësimin tonë falas të kulturës sot. Kushton dhjetë minuta dhe nuk kushton asgjë.
Nëse, pas kësaj, ndjeni se dëshironi të shkoni më tej, me një vlerësim të thellë, një punëtori të Kodit të Kulturës, ose një transformim të plotë kulturor, na kontaktoni në
barakahculture.com dhe ne do ta vazhdojmë andej.Ne nuk do të marrim përsipër çdo organizatë që na afrohet. Kjo punë është e ngadaltë, serioze dhe kërkuese, dhe funksionon vetëm kur udhëheqja është sinqerisht e përkushtuar. Por nëse jeni gati, do të ishim të nderuar të ecnim këtë udhëtim me ju, insha’Allah.
Një mendim i fundit: Drejt një modeli kulturor korporativ ummatik
Fjala “ummatik” ka qarkulluar shumë kohët e fundit, falë punës së mrekullueshme të Ummatics Institute, një institut kërkimor mendimi që kultivon dijen dhe diskursin që synojnë ringjalljen e një qytetërimi islam të unifikuar.
Ata e përshkruajnë ummatikën si atë që është ummeti për politikën, ajo që është polis për shtetin. Është mënyra se si ne, si një Umet i vetëm, mendojmë, ndiejmë dhe menaxhojmë çështjet tona kolektive – jetën tonë intelektuale, jetën tonë politike, jetën tonë ekonomike, jetën tonë sociale – sipas kushteve tona, të rrënjosura në Kuran, në modelin profetik dhe në traditën islame.
Unë besoj se i njëjti hap duhet të ndodhë edhe për jetën tonë korporative.
Na duhet një model kulturor korporativ ummatik. Një mënyrë qartësisht myslimane për të ndërtuar, udhëhequr dhe mbështetur organizata që mund të njihen si tonat nga Xhakarta deri në Lagos, dhe të cilat pjesa tjetër e botës mund t’i shikojë dhe të mësojë prej tyre.
Barakah Culture Company është një përpjekje e vogël drejt kësaj. Por një kompani e vetme nuk mund të ndërtojë një model kulturor korporativ qytetërues. Kjo kërkon që dijetarë, studiues, CEO, themelues, drejtues të burimeve njerëzore, psikologë islamë, mendimtarë të menaxhimit dhe brezi i ardhshëm i MBA-ve myslimane të bëhen bashkë dhe të pyesin, seriozisht dhe gjatë shumë viteve: Si duket një kulturë korporative kur ajo është vërtet e rrënjosur në botëkuptimin islam?
Unë besoj fuqimisht se ne, si Umet, kemi diçka për t’i ofruar botës korporative. Një mënyrë unike për të organizuar jetën njerëzore dhe institucionet njerëzore. Një mënyrë për ta parë punën, pasurinë, kohën, njerëzit dhe qëllimin nga një perspektivë e përqendruar te Zoti dhe e orientuar drejt ahiretit.
Ne thjesht duhet të përveshim mëngët dhe të zhvillojmë, kodifikojmë dhe zatojmë se si duket ky botëkuptim brenda institucioneve tona korporative në radhë të parë, dhe më pas t’ia mësojmë atë botës me studime rastesh reale, të dhëna reale dhe një shembull të gjallë të asaj se çfarë ndodh kur institucionet myslimane rindërtohen mbi themelet që Allahu dhe i Dërguari i Tij ﷺ na dhanë.
Allahu na dhëntë sinqeritetin, himmeh (vullnetin e lartë) dhe guximin për të rindërtuar atë që shekulli i kaluar na kërkoi në heshtje ta harronim. Amin.
Nuk mund të prisni që e gjithë organizata juaj të ndryshojë? Nuk keni pse të notoni vetëm kundër rrymës. The Barakah Effect Way është një udhëtim transformues 4-javor për t’i shpëtuar kulturës së ngut dhe për të ndërtuar sukses që i shërben si dunjasë ashtu edhe ahiretit – duke filluar me ju:
